導讀：國內的紙箱業技術力量還比較薄弱，沒有形成產業規模，研發人員匱乏，生產效率不高。面對這樣的情境，下文給出了一些紙箱企業的管理方案，希望可以幫助企業改善此類情況。
　　
　　從黃姜祥的“中國紙箱業的警報”一文了解到如何克服我國紙箱業的危機，其中提出了兩個解決辦法；即緊縮生產線，精簡小企業。
　　
　　這兩個解決辦法是大部分企業所希望，但又是各企業所不希望從自己開始的辦法，難度之大，在相當長的時期內是不可能得以解決的。幾乎所有企業都希望自己能生存，而不愿意從本企業做起，先撤出這個行業。
　　
　　由于存在這種想法，大部分企業就需在現有的基礎上，想盡辦法爭取生存和發展。常規的做法就是提高生產力，降低成本，提升企業的競爭能力。在上述前提下，很多二級紙箱廠想到了利用績效管理、績效考核的辦法來提升全員的生產力，來激勵員工的潛能，以達到提升全員生產力、降低成本的目的。
　　
　　系統的績效管理體系近年來為各企業所推崇，而真正運用系統的績效管理體系的在紙箱行業卻是鳳毛麟角。很多企業對績效管理、績效考核的真正定義不是非常清楚，將開展指標考核就視為績效考核。孰不知績效管理、績效考核是一個系統工程，績效管理是人力資源管理體系中的核心內容，績效考核是績效管理的關鍵環節。
　　
　　要在企業使用績效管理方法、績效考核辦法，一般來說企業要制定績效管理計劃，要投入很大的成本并經過長時間的推行、運作，并不斷進行改善才是可以完成的。國內的二級紙箱企業，說大不大，說小不小，但大多為民營企業。
　　
　　紙箱企業的技術含量不高，起步的門檻較低，員工的文化程度及素質也不是很高，行業中的中層、基層管理干部大多為本企業成長起來的，對外部其它行業的情況了解甚少，大多已習慣企業原來的一些考核辦法，所以要一下子就將績效管理和績效考核全面搞起來，從各方面的條件上來說，一般是很難做到的。
　　
　　雖然紙箱造紙企業，在運營中不能一下子全面開展績效管理及績效考核工作，但可先從一些具體的可量化、可衡量的指標做起，從指標開始，進行功能重組和體制重整，為今后開展績效管理和績效考核做一些先期工作是*可行的。很多企業都已在采用不同的指標、標準進行著考核。
　　
　　一般說來，指標指的是從哪些方面對工作產出進行衡量或評估。而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評估“什么”的問題；標準解決是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題。
　　
　　對于二級紙箱廠建議先暫定如下指標：
　　
　　1.紙板生產部門
　　
　　①原紙利用率；
　　
　　②退貨率；
　　
　　③客戶投訴率；
　　
　　④生產線運行速度；
　　
　　⑤交期準確率。
　　
　　關于其它考核指標，如安全指標、5S指標、設備維護保養等指標，也可根據各企業的不同情況決定是否列入考核項目。對于制程中的損耗或不良率可單獨列出，也可列入原紙利用率的考核項目中。
　　
　　2.紙箱生產部門
　　
　　①交期準確率；
　　
　　②客戶投訴率；
　　
　　③退貨率；
　　
　　④制程損耗率。
　　
　　紙箱生產部門，也同樣可以將紙板生產部的提到的一些項目考核指標考慮進來。
　　
　　3.設備維修部門
　　
　　①機器完好率；
　　
　　②設備故障率；
　　
　　③設備維修費用。
　　
　　以上各指標的數值界定是基于前期（一年左右zui少要有半年）數據統計，經過評估，略優于平均指標來確定的。確定的具體指標，一般應略高于統計數據*的數據，各部門、機臺或個人經過努力就可以實現。
　　
　　以上指標確定之后，對于量化的指標，設定的評估標準一般是一個范圍。如果被評估者的表現超出標準上限，則說明被評估者的表現做出了超出期望水平，就應受到獎勵；如果被評估者未達到指標，低于標準的下限，則表明被評估者存在不足，需進行改進并應按事先做出的規定，做出處罰。
　　
　　對于二級紙箱廠，紙板生產部門除質量、產能、交期外，對成本影響zui大的是占成本70%以上的原紙，原紙利用率（也有用耗損率來表征的）每變化一個百分點，對成本的影響是舉足輕重的。所以，在二級紙箱廠一般都將原紙利用率列為考核的重點項目。
　　
　　各企業的薪資結構有計時、計件、基礎工資加各種費用為工資總額等方式、考核的項目多寡不同。但將原紙利用率列為一個重點，或權重較大的考核項目是必要的。而紙箱生產部門應將質量和產能考核項目做為重點。設備部門的考核項目也應根據企業的現狀找出，并列出重點。
　　
　　指標考核就要有獎有罰，由于考核涉及到各部門直至員工經濟收入，是一個比較敏感的問題，所以，二級紙箱廠在設定考核項目和考核指標所涉及的費用、權重時，要在薪資結構的基礎上，對全局統籌考慮。如果考慮不周到，可能會“按下葫蘆起來瓢”，影響企業的穩定。
　　
　　當然對于重點部門及崗位，對企業經濟效益有明顯增加、或節約*、對企業有較大貢獻的部門或崗位，企業有重點傾斜也是應該的。但應向全體參與考核的部門和人員做出解釋，取得參與考核人員的理解，并以此鼓勵其他人員的士氣。
　　
　　在設定考核指標具體數量值時，尤其是指標分解到工序甚至是管理人員和員工時，管理人員和員工必須對設定的指標值達成一致的意見。并且使員工清楚，在完成部門總指標時，員工個人或所在工序應完成的分解指標；完成所要求的職責；完成指標的結果是怎樣的；完成指標的標準是什么；完成指標的重要性；各項指標的權重；在完成指標時的權力及可得到哪些資源的支持；完成指標的過程中有可能會遇到的困難和障礙等等。
　　
　　在執行指標考核時應注意以下幾點：
　　
　　1.企業在執行指標考核時，要科學的制定指標，并得到絕大部分員工的認同。
　　
　　2.執行考核要嚴肅，不能隨意更改指標。
　　
　　3.考核指標可隨著企業各方面的進步定期修改。
　　
　　4.要企業和員工雙贏。
　　
　　5.考核的獎、罰要兌現。
　　
　　執行指標考核，要善于積累數據，總結經驗，使企業不斷進步，為實現全面的績效管理和績效考核，為企業實現資訊化，做好準備工作。
　　
　　（轉自包裝地帶）