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科學引入“末位淘汰”機制，激活企業人力資源
最近更新時間：2007-11-9
提 供 商：濰坊東航印刷科技股份有限公司資料大小：0K
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2007年前以來，公司已相繼有2批人（大約15人）由于不同原因被辭退。其中有待崗也有直接下崗。
這是公司實施了引入的“末位淘汰"機制的結果。為了扭轉2006年印機市場的持續低靡，公司進行了一系列大刀闊斧的改革，堅決從管理上要效益，在創新中求發展。“末位淘汰"機制就是其中之一，是公司*層做了反復的論證zui終決定實施的。
“末位淘汰"，不同的企業有不同的做法，多數企業采用的是業績排序法，即不論多么的團體，按照業績排序，總會有末位出現。俗話說“十個手指各有長短"，員工之間的表現也存在一定的差異，這種差異按照不同的標準來排序，排序的結果會不一樣，但總存在一個末位。但需要注意的是，排序的標準不一樣時，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序標準密切相關，與排序標準的信度和效度有關。
上述“末位淘汰"機制就是潘石屹在現代城的銷售代表中采用的，每個月，排在zui后一名的銷售代表都要離開公司。強制實施了一段時間后，出現了兩種現象，其一是現代城銷售的紅紅火火，其二是后來的整個銷售部門的集體跳槽風波。一時間，網上對這個事件的討論紛紛揚揚，毀譽參半。
那么我們公司是否要引入“末位淘汰"機制呢？我們根據公司實際情況作了如下分析：
首先，在當前的市場經濟條件下，市場本身是崇尚競爭的，“優勝劣汰"是規律，規律面前是平等，既然企業受優勝劣汰的規律支配，既然企業的價值由員工創造，員工也就應當受這個規律的支配。
其次，人力資源管理的內在邏輯也需要在企業實行末位淘汰制度，企業推行“末位淘汰"制度，實際是在增強企業人力資源的彈性，主動淘汰不符合企業發展需要的人員，增強企業的競爭力。
再者，考慮到企業自身的需求：企業規模的不斷壯大；印機行業的競爭程度日趨激烈。
決定了要引入“末位淘汰"機制后，下一步就是如何做到科學的導入“末位淘汰"。我們做了如下工作：
- 建立一套完整的人力資源管理體系。這一點東航公司早在2004年度就開始著手完善各項人力資源管理了，到實施“末位淘汰"的2006年，公司已經建立了一套較完善的體系。這為“末位淘汰"機制的順利導入提供了堅實的基礎。
- 建立完善的考核制度。自2005年公司就建立了全新的績效管理體制，根據不同的崗位制定相應的KPI考核指標，并建立了一套相對科學和成熟的績效評價標準，做到可衡量、可管理、具備相當的信度和效度。
- 內部勞動力市場的形成是實行“末位淘汰"的另一個前提條件。這個內部勞動力市場的組成部分跟外部勞動力市場是一樣的，由勞動力供給、需求和中介組織、交易場所、交易程序等部分組成。這樣直接促進了企業內部的人力資源要素的合理流動。
- 從核心崗位開始實施。從輔助人員開始（比如人力資源和管理人員）和從全公司開始都只是急用降低人力成本的做法，是不利于人力資源工作的。我們借鑒其他公司的做法，從核心崗位開始，這樣有利于集中精力抓好核心崗位人員的管理，促進核心業務能力的提升；核心崗位激活了，核心業務有改進，末位淘汰的效果顯現，才能夠產生示范效益。
目前公司的這項機制還是初期實施階段，但是幸運的是我們可以借鑒國內部分企業的成功做法，比如海爾的“三工并存、動態轉換"和許繼集團的“5?8"淘汰，以及萬向集團的“階梯式用工、動態式管理"和山東濰坊*的“分線管理"。我們期待著“末位淘汰"機制的實施，能切實激活企業現有的人力資源，起到正本清源的作用。