導(dǎo)讀：背雙肩包，戴黑框眼鏡，是“學(xué)院派”的標配。記者在2015年北京綠色印刷產(chǎn)業(yè)促進商務(wù)交流會上見到吳賢良時，他正是這樣的打扮，文質(zhì)彬彬。事實上，今年37歲的吳賢良已是中國膠印油墨上市公司——蘇州科斯伍德油墨股份有限公司（以下簡稱科斯伍德）的創(chuàng)始人及掌舵者。彼時，他與客戶剛簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。“希望未來有更多的印刷企業(yè)與我們建立合作關(guān)系，科斯伍德愿意為印刷行業(yè)的綠色環(huán)保提供更多的幫助。”吳賢良如是說。
　　
　　留學(xué)歸來，吳賢良并不滿足前輩先模仿、后積累、再尋求擴大的發(fā)展模式。創(chuàng)業(yè)之初，他就致力于打造“高度創(chuàng)新能力的國際知名環(huán)保油墨制造商”。12年時間，科斯伍德成功突圍，成為國內(nèi)環(huán)保膠印油墨行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。
　　
　　歸國創(chuàng)業(yè)逢其時
　　
　　軟件設(shè)計專業(yè)出身，研究生攻讀工商管理專業(yè)，這樣的軌跡與吳賢良創(chuàng)業(yè)進入的油墨行業(yè)完全不沾邊。吳賢良坦言回國之后選擇油墨行業(yè)與初始印象多少有些關(guān)系，他在接受《中國新聞出版廣電報》記者采訪時回憶：“在加拿大留學(xué)時我會參加一些學(xué)生活動，其中幫助過當?shù)氐娜A商會進行選舉，當時要印制材料，所以與印刷廠有過接觸，了解之后覺得這個行業(yè)還是很有發(fā)展前景的。”
　　
　　僅有淺顯的印象并不能成為創(chuàng)業(yè)者涉足某個行業(yè)的依據(jù)，依靠前期市場調(diào)研才是決策的基石。“2002年，印刷業(yè)處于高速發(fā)展時，中國的油墨用量僅20多萬噸，對比日本的50萬噸，中國油墨用量還不到日本的50%。再對比人口數(shù)量，說明中國還是具有潛在市場的。”吳賢良看到了機會，通過對國內(nèi)油墨市場的充分調(diào)研，他認為油墨行業(yè)是一個擁有廣闊市場前景的領(lǐng)域。
　　
　　只有專注才能做到專業(yè)，吳賢良一直確信這一點。在對油墨產(chǎn)品進行市場細分后，他著眼于油墨領(lǐng)域占比稍高的膠印油墨，并進一步定位于單張紙膠印油墨。“集中人力物力做好單張紙膠印市場，是我們過去快速成長很重要的因素。只有在具備充足能力的時候向多元化發(fā)展，基礎(chǔ)才會扎實。”
　　
　　一路艱辛一路歌
　　
　　2011年科斯伍德IPO上市，2013年單張紙膠印油墨產(chǎn)銷量躍居全國之首，隨著2014年投產(chǎn)2.8億元的新工廠落成，科斯伍德成為自動化程度高、單體產(chǎn)能大的膠印油墨生產(chǎn)工廠……但發(fā)展并不是一路高歌猛進，其間也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的陣痛。剛步入油墨行業(yè)時，雖然有前期市場調(diào)研做基礎(chǔ)，但實際操作起來又是另外一回事。“我們一開始就聘請了上海油墨行業(yè)比較的工程師，一邊學(xué)習(xí)一邊摸索，碰到問題及時補救，從工藝、設(shè)備、原材料等方面不斷升級。”吳賢良說。
　　
　　2004年和2005年對吳賢良來說是比較艱辛的兩年，回過頭來想，這其實也是一個建立品牌的過程。當市場出現(xiàn)一個沒有名氣的產(chǎn)品時，如果質(zhì)量稍有問題，客戶就會產(chǎn)生懷疑，這就需要對技術(shù)的要求越來越苛刻。吳賢良非常果斷，“對于不好的產(chǎn)品或者客戶懷疑的產(chǎn)品，我寧愿留在倉庫也不會發(fā)出去，所以這個過程中就會產(chǎn)生庫存增加的情況。”其后科斯伍德走上正軌，吳賢良認為是海外市場的增長額所帶來的信心。在美國，科斯伍德獲得了3家油墨制造商的OEM生產(chǎn)商資格，即對方出技術(shù)，自己成為制造方，通過雙方的技術(shù)合作形成新的產(chǎn)品。作為OEM生產(chǎn)商的一個好處是，科斯伍德的產(chǎn)品順利進入了國際市場。
　　
　　當然，吳賢良此時也做出了“犧牲”——3年內(nèi)科斯伍德的品牌不能出現(xiàn)在美國市場。這個當時看似不太有利的條件，如今在吳賢良看來卻是打開歐洲市場的大門。“在很大程度上，這種方式提高了我們的技術(shù)水平。首先是學(xué)會了如何選擇正確的原材料，比如通過什么樣的方法來檢測儀器及標準從而進行選擇，同時對于中間控制過程以及成品出現(xiàn)后怎樣進行適當?shù)恼{(diào)整改造也很有幫助。”運用美國的先進技術(shù)，科斯伍德在歐洲打響了品牌。
　　
　　隨著取消出口退稅等一系列政策的變化，科斯伍德逐漸將重心從國外轉(zhuǎn)向國內(nèi)，目前國內(nèi)市場占其總業(yè)務(wù)的65%，即使是這樣，科斯伍德的油墨出口仍排在國內(nèi)前列。
　　
　　鏖戰(zhàn)市場啟示多
　　
　　對劍指國際大品牌的科斯伍德來說，人才、技術(shù)、設(shè)備的持續(xù)投入仍然欠缺，油墨消費量的快速增長使原有生產(chǎn)線處于超負荷運轉(zhuǎn)狀態(tài)，產(chǎn)能急需擴大，資金成為企業(yè)發(fā)展面臨的大問題。當時，民營企業(yè)在融資和貸款方面還存在困難，擴大規(guī)模僅靠融資貸款來獲取現(xiàn)金流不太現(xiàn)實，因而上市成為當時科斯伍德的必然選擇。“我們這個行業(yè)屬于技術(shù)密集型，科斯伍德所開發(fā)研制的先進技術(shù)剛好符合創(chuàng)業(yè)板高增長、高科技、高附加值等特征。”沒有絲毫猶豫，2011年3月23日，科斯伍德在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。
　　
　　上市以來，吳賢良把握全球市場機遇，充分利用上市公司的融資優(yōu)勢、信息優(yōu)勢，投資并購等項目開展得風(fēng)風(fēng)火火。而對于目前印刷業(yè)發(fā)展速度遭遇瓶頸，吳賢良認為這是受到整個中國實體經(jīng)濟的影響，“印刷業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展的晴雨表，作為配套工業(yè)產(chǎn)品的行業(yè)，是隨著實體經(jīng)濟下滑而相應(yīng)下滑的。當然，除了實體經(jīng)濟的影響，新技術(shù)的采用、新媒體的產(chǎn)生、閱讀方式的改變等一系列因素也影響了印刷業(yè)的發(fā)展。”吳賢良說：“就公司的整體業(yè)務(wù)來看，今年應(yīng)該與去年持平。科斯伍德不屬于激進型的企業(yè)，一直在做的就是把優(yōu)勢客戶留下，有時候銷量適當下降也不是壞事。”
　　
　　對于科斯伍德的發(fā)展道路，吳賢良的思路從始至終都非常清晰：作為本土企業(yè)，要建立國際化品牌不可避免地會直面跨國油墨巨頭的挑戰(zhàn)。科斯伍德的愿景是“用中國的工廠做全世界的市場”。在此之前，科斯伍德還需要儲備更多的能量。吳賢良說：“未來，我們將加快行業(yè)上下游領(lǐng)域擴張及企業(yè)并購的步伐，依托中國和法國兩個技術(shù)研發(fā)中心，聚集國際的技術(shù)研發(fā)團隊，整合國際、國內(nèi)的科技資源和研究成果，為印刷行業(yè)貢獻我們的力量。”
　　
　　愛讀書
　　
　　“我近讀的一本書是《時寒冰說：未來二十年，經(jīng)濟大趨勢》，分為‘現(xiàn)實篇’和‘未來篇’，全書有三條主線，分別是中國自身——推動趨勢發(fā)展的內(nèi)在力量；美國——全球趨勢的主導(dǎo)者；全球大國的能源角逐和地緣博弈——大趨勢的動態(tài)影響力量。這也告誡我們要用戰(zhàn)略眼光審視企業(yè)的發(fā)展，更加關(guān)注企業(yè)所面臨的發(fā)展契機及可能遇到的風(fēng)險。”
　　
　　愛乒乓
　　
　　“我們企業(yè)運動設(shè)施完備，員工的體育活動較多，我經(jīng)常與企業(yè)員工切磋球技。在我看來，這樣既可以增強企業(yè)的凝聚力，又提供了更為廣闊的交流空間。”
　　
　　愛足球
　　
　　“踢足球是一種團隊合作運動，靠的不是一個人的努力，得讓每一位隊員齊心協(xié)力，講究的是團隊精神，就和做企業(yè)一樣。大學(xué)期間我經(jīng)常參加，但現(xiàn)在由于場地問題和時間因素，參加這項運動并不會太多。”